Interview: Esad Fazlic

Spüren Sie in Deutschland, dass der “War of Talents” schärfer geworden ist?

Wir spüren, dass der „War of Talents“ schärfer geworden ist, insbesondere im Bereich der Spezialisten und Ingenieure. Nach wie vor können wir alle Stellen besetzen, allerdings hat sich die Besetzungszeit bei den oben genannten Gruppen verlängert. In diesem Zusammenhang merken wir auch sehr deutlich, wie wichtig die Positionierung der Marke Festo auf dem Arbeitsmarkt ist.

Die Wirtschaft wächst wieder, Festo ganz besonders. Welche Konsequenzen hat das für die Beschäftigung im In- und Ausland?

In 2008/2009 sind wir sehr schnell und unerwartet in die Rezession eingetreten, genauso schnell sind wir aber aus dem Rezessionstal wieder herausgekommen. Erwähnenswert ist, dass wir in Deutschland nicht mit betriebsbedingten Entlassungen reagierten, sondern sehr schnell vornehmlich Instrumente wie Kurzarbeit und den Tarifvertrag Beschäftigungssicherung nutzten. Diese Strategie hat uns befähigt, im Wirtschaftsaufschwung sehr schnell auf Kundennachfragen reagieren zu können, welches sich auch auf das Beschäftigungswachstum im In- und Ausland niederschlägt. In diesem Jahr werden wir unseren weltweiten Beschäftigungs­höchststand, den wir im Jahre 2008 erreicht haben, voraussichtlich übertreffen.

Wie geht man bei Festo mit der Herausforderung der demografischen Entwicklung um?

Wir beschäftigen uns seit längerer Zeit mit dem Thema der demografischen Entwicklung und konnten durch einen Preis des Bundeswirtschaftsministers bereits im Jahr 2007 beweisen, dass wir uns dieser Problemstellung pro-aktiv auf breiter Basis widmen. Die Hauptherausforderung sehen wir bei den so genannten MINT-Berufen (Mathematik/Informatik/Naturwissenschaften/Technik). Hierauf reagieren wir mit einem Bündel an unterschiedlichen Maßnahmen:

• Corporate HR-Strategie/Talent Management
• Festo Kultur und Werte
• Employer Branding
• Personal-und Hochschulmarketing
• Wissensmanagement
• Ausbildung
• Weiterbildung/Qualifizierung
• Gesundheitsmanagement
• Work-Life-Balance

Sie zählen in Deutschland zu den beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland. Wie kommunizieren Sie diese Bewertung an ausländische Bewerber?

Hier möchte ich Ihnen teilweise widersprechen: Wir zählen nicht nur in Deutschland zu den beliebtesten Arbeitgebern, sondern auch in Europa. Wir nehmen an verschiedenen Beliebtheitsstudien teil und kommunizieren dies aktiv mit verschiedenen Werbemaßnahmen in den Arbeitsmarkt. Dazu möchte ich Ihnen aufgrund der Aktualität zwei Beispiele nennen: In der Niederlande gehören wir entsprechend „Great Place to Work“ zu den beliebtesten Arbeitgebern und in Bulgarien zählen wir ebenfalls seit diesem Jahr zu den „Preferred Employer“. Darüber hinaus gibt es auch in anderen Ländern eine Vielzahl von Aktivitäten zum Beispiel in der Form, dass wir im Rahmen des Personal­marketings im In- und Ausland Zielhochschulen definieren, an denen wir fokussiert Studierende ansprechen. Für Festo wird es aufgrund der globalen Herausforderung immer wichtiger, sich international als „Employer of Choice“ zu positionieren.

Was tut Festo um Talente nicht nur zu finden, sondern auch zu binden und zu entwickeln?

Talent Management ist ein zentrales Thema unserer internationalen Human Resources Strategie und steht auch im Fokus der Personalarbeit für die kommenden Jahre. Aufbauend auf einem international strukturierten Personalprozess identifizieren wir weltweit unsere Talente und verbinden dies mit Maßnahmen der Talententwicklung (Angebot herausfordernder Aufgaben, Versetzung auf neue Positionen, etc. bis hin auch zu Fragen bezüglich Steigerung der finanziellen Attraktivität). Unser Ziel ist es, dass die Talente einen Mehrwert für sich und ihre Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens erkennen.

Gibt es eine Festo Unternehmenskultur, die über die nationalen und kulturellen Grenzen hinweg kommuniziert und praktiziert werden?

Festo als Familienunternehmen besitzt eine ausgeprägte Unternehmenskultur, bei der langfristige Orientierung und Innovation – aber auch die Erkenntnis, dass wir uns durch unsere Mitarbeiter von Wettbewerbern differenzieren – eine besondere Rolle spielen. Kontinuierlich führen wir weltweit Mitarbeiterbefragungen durch und setzen anschließend Maßnahmen auf, mit denen wir unsere Kultur nicht nur kommunizieren, sondern stetig weiter entwickeln. Wir sehen auch gerade darin ein Differenzierungs­merkmal, das Festo von anderen Unternehmen unterscheidet und auch erfolgreich macht.

Dr. Johannes Wamser, Dr. Wamser + Batra GmbH

Wie stellen Sie sicher, dass ausschließlich Ihre Unternehmensziele verfolgt werden und wie können Sie Erfolg und Misserfolg messen? Dazu sollten Sie zunächst einmal unmissverständlich die Zuständigkeiten, Aufgaben und sonstige wichtige Rahmenbedingungen festlegen:

• Ihr indisches Unternehmen hat die volle Verantwortung für den Aufbau und die Entwicklung des Geschäftes in Indien.

• Die Führung der indischen Gesellschaft erfolgt durch die lokale Geschäftsführung.

• Die Geschäftsführung wird „inhaltlich“ durch die Ziele der Gesellschaft geführt, also im Wesentlichen durch den Geschäftsplan.

• Der Geschäftsführer berichtet an den „Board of Directors“.

• Das Gehalt des Geschäftsführers wird maßgeblich durch den Grad der Zielerreichung bestimmt.

Zu dieser Thematik möchten wir einige Überlegungen mit Ihnen teilen:

Ihr indisches Unternehmen hat die volle Verantwortung für den Aufbau und die Entwicklung des Geschäftes in Indien.

Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, denn dafür haben Sie das Unternehmen doch gegründet! Aber mit der Zuteilung der Verantwortlichkeit ist es natürlich nicht getan, benötigt werden auch klare Vorgaben und die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen.

Beginnen wir mit den Vorgaben oder genauer gesagt, mit der Erstellung eines sorgfältig ausgearbeiteten „Geschäftsplans“. Eigentlich nichts Neues, das hat man das ja schon in der Uni, 1. Semester BWL, gelernt: Ohne Plan kein Geschäftserfolg und das gilt sicherlich auch für Indien. Dennoch, wir finden immer wieder Unternehmen, die – schlicht gesagt – ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben und sich dann wundern, dass ihre Indienpläne voll daneben gehen. Der häufigste Fehler liegt übrigens darin, dass von völlig unrealistischen Annahmen ausgegangen wird – das Marktpotenzial wird viel zu hoch eingeschätzt, die Kosten dagegen zu niedrig, dennoch, zumindest ein ernsthafter Ansatz. Wirklich lustig finden wir dagegen die Variante: „Fangen wir doch einfach mal an und schauen was daraus wird“. Lachen Sie bitte nicht, das gibt es wirklich.

Mit „Kosten“ meinen wir übrigens nicht nur die in Indien anfallenden Ausgaben, sondern auch den Aufwand der „indirekt“ in Deutschland anfällt. So rechnen sich manche Unternehmen ihr Indienprojekt, meist unterbewusst, „schön“, indem sie umfangreiche Management- und Fachleistungen, einschließlich der vielen Reisen nach Indien, einfach aus dem „großen Topf“ bezahlen, anstatt sie dem Indienprojekt sauber zuzuordnen. Wenn Sie nun denken, „das sind doch „Peanuts“, möchten wir Ihnen widersprechen: Wir haben mit mehreren deutschen Unternehmen, die bereits in Indien produzieren oder kurz davor stehen, einmal sauber berechnet, um welche Summen es sich hier handelt: Für einen 5-Jahreszeitraum sind wir dabei in den Projekten auf Beträge von 2 bis 4 Mio. Euro gekommen, also durchaus keine „Peanuts“ mehr!

Zu den benötigten Ressourcen: Wir könnten es uns einfach machen und uns nur auf Kapital und Technologie beschränken, aber das wäre leichtfertig, denn dafür haben wir zu viele Fälle erlebt, in denen sowohl Geld als auch technische Kompetenz ausreichend zur Verfügung stand, was aber fehlte war die Ressource: „Zeit für Indien“. Unterschätzen Sie bitte nicht den erheblichen Aufwand, den Manager und Fachkräfte erbringen müssen, um ein Indienprojekt umzusetzen. Manchmal kommt dann noch ein weiterer Aspekt hinzu: So nach der dritten, vierten oder fünften Indienreise innerhalb kurzer Zeit lässt die „Begeisterung“ für Indien doch deutlich nach und damit leider auch die Unterstützung des Projektes.

Eine wirklich umfassende Planung aller benötigten Ressourcen ist daher im Vorfeld unabdingbar, und die Annahme „Das können wir aus ohnehin vorhandenen Strukturen erbringen“ funktioniert nur in den allerseltensten Fällen.

Die Führung der indischen Gesellschaft erfolgt durch die lokale Geschäftsführung.

„Lokale Geschäftsführung“, damit meinen wir eigentlich nur den Geschäftsführer, als Hauptverantwortlichen in Ihrer indischen Gesellschaft, egal welchen Titel er trägt, z.B. Managing Director, CEO oder Country Head etc. Alle Funktionen in der Hierarchie darunter, unterstehen ihm direkt und ausschließlich.

Machen Sie nicht den häufig begangenen Fehler, in die zweite Hierarchieebene aus Deutschland heraus „hineinzuregieren“ oder am Geschäftsführer vorbei „Hilfestellung“ zu geben – indische Mitarbeiter sind für so etwas sehr empfänglich, aber glauben Sie uns, Sie erzeugen damit Parallelstrukturen, die Sie nie wieder loswerden.

Natürlich kann und soll es direkte Kontakte zwischen den jeweiligen Fachabteilungen geben, aber nur in Abstimmung mit der lokalen Geschäftsführung. Auch wenn es um die Besetzung von Fachpositionen in der zweiten Führungsebene geht, sollte im Interesse einer guten zukünftigen Zusammenarbeit und auch Akzeptanz, die jeweilige Fachabteilung in Deutschland in den Auswahlprozess einbezogen werden, aber noch mal: Das letzte Wort, ob es zu einer Einstellung kommt oder nicht, muss Ihr Geschäftsführer haben.

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Wirtschaftspartner Indien

Wer sich in Indien geschäftlich engagieren möchte, kann inzwischen auf eine Vielzahl von Informationen zurückgreifen. Es gibt tausende Geschichten, Anekdötchen und Tipps, aber was davon ist für den Manager wirklich relevant? Müssen Sie tatsächlich wissen, dass man in Indien niemals mit der linken Hand isst?

Genau hier setzt der neue „Wirtschaftspartner Indien“ an: Ist Indien wirklich so anders? Worin unterscheidet sich Geschäftemachen in Indien von Business in Deutschland? Gibt es den „Königsweg“ für einen Markteintritt? Welches sind die „besten“ Standorte und „attraktivsten“ Regionen, was die häufigsten Fehler und wie werden sie vermieden? Dieses sind nur einige der Fragen, die auf Basis realer Projektbeispiele praxisnah beantwortet werden.

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Die Geschäftsführung wird „inhaltlich“ durch die Ziele der Gesellschaft geführt, also im Wesentlichen durch den Geschäftsplan. Der Geschäftsführer berichtet an den „Board of Directors“.

Mit dieser Festlegung ist eigentlich alles gesagt. Sie sollten sich tatsächlich auf Ihren Mann in Indien verlassen und wenn Sie die richtige Wahl getroffen haben, können Sie das auch. Ihr Geschäftsführer weiß nun genau was von Ihm erwartet wird, aber wie er das macht, sollte seine Sache sein.

Widerstehen Sie der Versuchung ihm gute Ratschläge zu geben – auch wenn Sie in allerbester Absicht an Seminaren wie „Indisches Arbeitsrecht“ oder „Kulturell angepasste Personalführung“ teilgenommen haben – er weiß viel besser als Sie, wie man Mitarbeiter führt, Arbeitsverträge erstellt, oder mit Gewerkschaften verhandelt.

Was Sie aber unbedingt machen sollten, ist sich regelmäßig mit Ihrem Geschäftsführer auszutauschen. Wir erleben es immer wieder: Mangelnde Kommunikation ist einer der Hauptgründe für ausbleibenden Erfolg und Fehlentwicklungen. Machen Sie es für sich zu einer guten Gewohnheit, mit Ihrem Geschäftsführer über die Ziele der Gesellschaft und den Grad der Zielerreichung zu sprechen. Aber seien Sie auch bereit zuzuhören, denn nicht alles was aus dem Stammhaus an Forderungen und Vorgaben an die indische Gesellschaft gegeben wird, muss auch sinnvoll sein.

Vielleicht wundern Sie sich, warum wir dieses Thema so betonen, aber die Bereitschaft vieler deutscher Unternehmer, Ihrem lokalen indischen Management zu trauen und Verantwortung zu übertragen, ist oftmals nicht wirklich vorhanden. Stattdessen wird munter „mitgemischt“, oft mit der Folge, dass die wirklich guten indischen Manager demotiviert werden, sich zu „Ja“- Sagern entwickeln oder sich letztendlich um eine andere Stelle bemühen. Übrigens, die den Indern so häufig vorgeworfene Tendenz zum „Job-Hopping“ muss vor diesem Hintergrund zumindest teilweise relativiert werden.

Und diejenigen, die diese Art der Führung klaglos hinnehmen, gehören bestimmt nicht zu den besten Managern!

Kurz noch einige Anmerkungen zum „Board of Directors“: Dieses Gremium hat eine Doppelfunktion, einmal das Unternehmen zu leiten (Vorstandsfunktion), daneben aber auch zu kontrollieren (Aufsichtsrats- Beiratsfunktion). Dem Board gehört normalerweise Ihr Geschäftsführer als „Managing Director“ an, und auch Sie werden als Verantwortlicher für Ihre indische Gesellschaft ebenfalls dem Board angehören wollen, z.B. als „Chairman“. Daneben können Sie als Anteilseigner weitere kompetente Personen Ihres Vertrauens berufen, die Sie dabei unterstützen, Ihre indische Gesellschaft und deren Geschäftsführung zu führen.

Das Gehalt des Geschäftsführers wird maßgeblich durch den Grad der Zielerreichung bestimmt.

Unter dem oben geschilderten Szenario ist es das Verdienst des Geschäftsführers, wenn das Unternehmen sich richtig gut entwickelt oder eben auch nicht. Und das muss sich auch in seinem Einkommen bemerkbar machen – positiv, wie negativ!

Hier ist allerdings Vorsicht geboten. Wir empfehlen: Erhöhen Sie nicht das Grundgehalt, sondern honorieren Sie gute Leistungen über Einmalzahlungen, die dann auch einem definierten Zeitraum oder einem Projekt zugeordnet werden können. Anpassungen des Grundgehaltes sollten lediglich erfolgen, um allgemeine Kostensteigerungen auszugleichen, oder wenn sich herausstellen sollte, dass das aktuelle Gehalt von den Größenordnungen vergleichbarer Funktionen in der Region oder dem entsprechenden Industriesegment abweicht.

Ob und in welchem Maße Ihr Geschäftsführer seine Mitarbeiter ebenfalls über derartige Leistungsanreize motiviert, sollten Sie wiederum ihm überlassen!

Aber was ist,  wenn das indische Unternehmen gar nicht als „Limited Company“ aufgestellt ist, sondern vielleicht nur als kleines „Liaison Office“ mit nur einer „Handvoll“ Mitarbeiter? Auch dann gilt sinngemäß das Vorgesagte: Klare Ziele, Vorgaben und Zuständigkeiten, regelmäßige Betrachtung, Bewertung und Durchsprache des Geschäftsverlaufs und entsprechende Leistungsanreize- dabei keine Kompromisse!

Ein letzter Punkt: In diesem Kapitel haben wir uns mit der Führung Ihrer indischen Gesellschaft bzw. der dort tätigen Mitarbeiter auseinandergesetzt. Was wir noch nicht betrachtet haben ist die Frage: „Wie führen indische Mitarbeiter eigentlich ihren deutschen Chef“?

Jetzt sagen Sie nicht vorschnell „Welch ein Unsinn“, denn wir erleben es immer wieder, dass ausländische Manager von ihren indischen Mitarbeitern nach und nach in eine gewisse Abhängigkeit gebracht werden. Das beginnt ganz harmlos mit Einladungen zu Familienfesten oder auch nur einem Abendessen zu Hause. Hinzu kommen dann kleine Geschenke, die Ihnen für die Gattin oder Tochter mitgegeben werden. Auch finden Sie es ausgesprochen nett, wenn Ihnen in der Mango-Saison unerwartet ein Karton dieser köstlichen Früchte per Luftfracht nach Hause geschickt wird. Alles kein Problem und tatsächlich nette Aufmerksamkeiten, aber seien Sie auf der Hut: Die kleinen Geschenke werden nach und nach immer wertvoller und Ihre „freundschaftlichen“ Beziehungen immer enger. Irgendwann haben Sie dann einen Punkt erreicht, der eine objektive Mitarbeiterführung kaum noch möglich macht. Nichts gegen ein freundliches Miteinander, aber bewahren Sie Augenmaß!

Das erste Resümee der Studie von Going International aus dem Jahr 2005 bleibt gültig: Bei der Auswahl leitender Mitarbeiter im Auslandsgeschäft setzen deutsche Unternehmen auf qualifiziertes Personal im Zielland – und das in sämtlichen Unternehmensbereichen.

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Globalisierung zwischen Krise und Boom

Das Praxishandbuch „Globalisierung zwischen Krise und Boom“ untersucht die Chancen und Gestaltungsmöglichkeiten, die sich den Unternehmen bei der Internationalisierung bieten

Bibliografische Daten

Herausgeber local global GmbH
Autoren Tassilo Zywietz, Alexander Lau, Hans Gäng
Erscheinung Juni 2010, 224 Seiten
ISBN 978-3-9811781-5-9
Preis 25,90 €*
Sprache Deutsch

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Bei der Mitarbeitersuche setzen sie dabei überwiegend auf Eigeninitiative. Besonders wichtige Anforderungen, die Unternehmen an ihren General Manager, Marketing- und Vertriebsmanager sowie Einkaufsleiter imAusland stellen, sind gute Kontakte, Beziehungen und Marktkenntnisse im Zielland. Geringe Personalkosten spielen in allen Befragungen seit 2005 kontinuierlich praktisch keine Rolle.

Die Ergebnisse der Going International Studie 2008 zeigen, dass für 52 Prozent der Unternehmen „qualifizierte Mitarbeiter“ ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor im Auslandsgeschäft sind. Speziell Großunternehmen (68 Prozent) schätzen den Personalbereich als Schlüsselfaktor ein. Das Thema hat besondere Bedeutung für Dienstleistungsunternehmen (62 Prozent) und wenn es für große Unternehmen/Konzerne um Tochterunternehmen, Joint Ventures oder FuE geht (jeweils über 68 Prozent). Da der Geschäftserfolg des Dienstleistungssektors entscheidend vom Faktor „qualifizierte Mitarbeiter“ abhängt, prägt dieser die „Produktqualität“ eines Dienstleisters maßgeblich mit. Entsprechend spielen in dieser Branche auch „qualifizierte Mitarbeiter“ (55 Prozent) eine sehr bedeutende Rolle.
In den Ergebnissen für Südostasien stimmen zwar die ersten drei Plätze der Motiv-Liste mit den Ergebnissen der Grundgesamtheit überein, jedoch hat sich die weitere Reihenfolge verändert: niedrigere Personal- oder Sachkosten, persönliche Beweggründe / zufällige Kontakte, bessere Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal im Ausland und bessere staatliche Rahmenbedingungen rangieren auf dem letzten Platz.
Die Unternehmen mit Tätigkeit in Lateinamerika messen der besseren Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal im Ausland eine größere Bedeutung bei als besseren staatlichen Rahmenbedingungen. Hier scheint gerade ein wichtiges Qualifikationsmerkmal der kundige und flexible Umgang mit schwierigen und wenig transparenten staatlichen Strukturen. Dass Unternehmen im Ausland besser verfügbares und qualifiziertes Personal vorfinden, kann der überwiegende Teil der auslandsaktiven Unternehmen nicht bestätigen: 87 Prozent sehen ihre darin gesteckten Erwartungen als nicht erfüllt an. Bei der Metallindustrie sind sogar 91 Prozent unzufrieden. Erneut zeigen sich die Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 250 Millionen Euro zufriedener als der Durchschnitt: Sie sahen ihre Erwartungen immerhin zu 31 Prozent erfüllt, wohingegen 92 Prozent der mittelgroßen Unternehmen mit einem Umsatz von 10 bis 25 Millionen Euro offenbar nicht an qualifiziertes Personal herankommen konnten.
Bei den rein standortbezogenen Gründen ist die Enttäuschung meist groß. Ganz überwiegend haben sich die Erwartungen der Unternehmen in Bezug auf niedrige Personal- und Sachkosten, bessere staatliche Rahmenbedingungen und bessere Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal im Ausland nicht erfüllt.
Die Umfrageergebnisse zeigen, dass der Qualifizierungsbedarf von Mitarbeitern im Inland für das Auslandsgeschäft erheblich höher ist als der im Ausland. Zum einen ist dies Ausdruck höheren Qualifizierungsbedarfs der Unternehmen am Standort Deutschland, zum anderen lässt die hohe Zahl aber auch darauf schließen, dass viele Mitarbeiter – vor allem in Deutschland – nicht genügend auf die Anforderungen des internationalen Geschäfts vorbereitet sind. Für die meisten deutschen Unternehmen ist daher die kontinuierliche Weiterbildung ihrer Mitarbeiter unumgänglich, wollen sie sich im harten globalen Wettbewerb erfolgreich positionieren. Darauf weist die hohe Quote der Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten im In- und Ausland hin. So führen die international tätigen Unternehmen für 84 Prozent ihrer deutschen Mitarbeiter und für 61 Prozent der ausländischen Mitarbeiter derartige Maßnahmen durch.
Ein besonderer Bedarf bei der Qualifizierung von Mitarbeitern in Deutschland besteht nach der Einschätzung der befragten Unternehmen bei der Erweiterung der Fremdsprachenkenntnisse (69 Prozent erkennen hier Bedarf) und beim kaufmännischen Know-how (60 Prozent). Bei technischen Fertigkeiten (54 Prozent), Führungskompetenzen (46 Prozent) und interkulturellen Fähigkeiten (40 Prozent) wird dagegen im Allgemeinen zwar weniger aber immer noch nennenswerter Bedarf festgestellt.
Eine an der Branchenzugehörigkeit der Unternehmen orientierte Auswertung ergibt einen höheren Qualifizierungsbedarf in Qualifizierungsfeldern, die für den Unternehmenserfolg des jeweiligen Unternehmens entscheidend sind. So sehen Maschinenbau- oder Elektrotechnikunternehmen primär im technischen Bereich (73 Prozent bzw. 68 Prozent) weiteres Potential bei der Mitarbeiterqualifizierung, während Dienstleister vor allem im Bereich interkulturelles (50 Prozent) und kaufmännisches Know-how (41 Prozent) bzw. im Feld der Führungskompetenz (41 Prozent) Bedarf sehen.
Auffallend ist jedoch, dass der wahrgenommene Qualifizierungsbedarf besonders in der verarbeitenden Industrie groß ist (58 Prozent), während Handelsunternehmen (45 Prozent) und Dienstleistungsunternehmen (44 Prozent) in allen Qualifizierungsfeldern weniger Bedarf erkennen. Dies ist auch ein Ausdruck des zunehmenden Fachkräftemangels in den technischen Berufen.

Bei einer Differenzierung nach der Unternehmensgröße ist zu erkennen, dass der Qualifizierungsbedarf durch alle Qualifizierungsfelder proportional zur wachsenden Unternehmensgröße ansteigt. Während durchschnittlich nur 41 Prozent der kleinen Unternehmen bis zu einem Jahresumsatz bis 500 Tsd. Euro Weiterbildungsbedarf sehen, wollen Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 50 Mio. Euro im Durchschnitt 63 Prozent ihrer Mitarbeiter in Weiterbildungsmaßnahmen fördern. Dies kann mit der besseren Bereitstellung von Ressourcen für Trainingsmaßnahmen durch größere Unternehmen zusammenhängen. Eine bessere Bereitstellung von Ressourcen für solche Zwecke ist außerdem oftmals mit besseren Möglichkeiten bei der Bedarfsanalyse zum Thema Mitarbeiterqualifizierung verbunden, so dass durch solche Analysen ein Bedarf erst erkannt wird. Zudem sind große Unternehmen strukturell bedingt höher in den einzelnen Unternehmensfunktionen spezialisiert; in kleineren Unternehmen übernehmen einzelne Personen häufig mehrere Funktionen. Durch den höheren Spezialisierungsgrad der einzelnen Mitarbeiter in der Ausbildung und im Einsatz am Arbeitsplatz wird der Weiterbildungsbedarf ebenfalls klarer umrissen.
Beim relativ hohen Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter von Industrieunternehmen im Ausland stehen technische Fertigkeiten im Vordergrund (45 Prozent), gefolgt von kaufmännischem Know-how (35 Prozent). Führungskompetenzen (29 Prozent), Fremdsprachen (27 Prozent) und interkulturelle Kompetenzen (22 Prozent) haben einen weniger hohen Stellenwert. Bei Handelsunternehmen spielt die Qualifizierung im Ausland insgesamt eine geringere Bedeutung, da viele Unternehmen nicht vor Ort tätig sind – das wichtigste Qualifizierungsfeld ist hier das kaufmännische Know-how (26 Prozent). Bei Dienstleistern hingegen sind vor allem Fremdsprachen und (fach-)technisches Know-how (41 Prozent), aber auch kaufmännische Fähigkeiten und Führungskompetenz (38 bzw. 37 Prozent) gefragt. Der Bedarf an Qualifizierung in interkulturellen Kompetenzen ist im Ausland in allen Branchen vergleichsweise niedrig.
Der gesamte Qualifizierungsbedarf im Ausland ist im Vergleich zum Inland in der Dienstleistungsbranche am höchsten: 41 Prozent aller befragten Unternehmen sehen hier Bedarf. Das verarbeitende Gewerbe folgt auf dem zweiten Rang mit 34 Prozent und der Handel auf dem dritten Rang mit 21 Prozent. Innerhalb des verarbeitenden Gewerbes sehen vor allem die Automobilindustrie und ihre Zulieferer verstärkten Handlungsbedarf im Ausland (43 Prozent). Ebenfalls über dem brancheninternen Schnitt liegen im verarbeitenden Gewerbe die Metallindustrie (37 Prozent) und der Maschinenbau (35 Prozent). Besonders in der Automobilbranche fällt dabei ein höherer Qualifizierungsbedarf an, da Unternehmen dieser Branche häufig im Ausland mit „tiefen“5 Investitionstätigkeit wie einer Tochtergesellschaft oder einer Niederlassung tätig sind.
Im Allgemeinen ergibt eine Auswertung der Mitarbeiterqualifizierung nach der Aktivitätsform des Unternehmens im Ausland, dass tiefere Formen des Auslandsengagements einen höheren Qualifizierungsbedarf hervorrufen. So sehen 54 Prozent der Unternehmen, die in Form eines Tochterunternehmens oder einer Niederlassung im Ausland aktiv sind, und 51 Prozent der Unternehmen, die Forschung und Entwicklung im Ausland betreiben, bei ihren Mitarbeitern Qualifizierungsbedarf. Gleichzeitig haben nur 38 Prozent derjenigen, welche die Aktivitätsform „selbständiger Kooperationspartner“ gewählt haben, angegeben, ihre Mitarbeiter weiterbilden zu wollen. Wenn ausschließlich Handelsgeschäfte betrieben werden, wird im Vergleich am wenigsten im Ausland weitergebildet: Nur 30 Prozent derjenigen, die fertige Produkte ins Ausland exportieren und 31 Prozent derjenigen, die nach Deutschland importieren, betreiben Qualifizierungsmaßnahmen.
Im Ausland ist der Zusammenhang zwischen steigender Unternehmensgröße und steigendem Qualifizierungsbedarf deutlicher als im Inland. Der verstärkende Faktor ist dabei die Aktivitätsform der Unternehmen im Ausland. Da kleinere Unternehmen in der Regel nur in kleinerem Umfang im Ausland investiert haben und damit weniger tiefe Aktivitätsformen betreiben, ist der Qualifizierungsbedarf aufgrund der kleineren Mitarbeiterzahl bei einer weniger tiefen Aktivitätsform bzw. bei geringerer Aufgabenkomplexität geringer. Umgekehrt verstärkt eine tiefere Aktivitätsform im Ausland den relativen Qualifizierungsbedarf größerer Unternehmen.Beim Umfang des Qualifizierungsbedarfs außerhalb Deutschlands gibt es keine großen Unterschiede zwischen den verschiedenen Weltregionen. Der Bedarf ist zwar in der Region EU-15/EFTA mit 30 Prozent der befragten Unternehmen am niedrigsten. Allerdings liegt selbst Lateinamerika, das den höchsten Durchschnittwert aller Qualifizierungsbereiche aufweist, auch nur bei 41 Prozent. Die Werte der anderen Regionen liegen alle zwischen 35 und 38 Prozent. Dies macht deutlich, dass die Unternehmen bei ihren – meist lokalen – Mitarbeitern im Ausland einen nicht so hohen Qualifizierungsbedarf sehen wie bei Mitarbeitern in Deutschland, so dass diese bei ihrer Geschäftstätigkeit im Ausland meist nicht gesondert auf die Besonderheiten der Zielländer vorbereitet werden müssen, weil sie sich vor Ort bereits gut auskennen. Bei deutschen Mitarbeitern hingegen liegt der Bedarf an länder- oder regionenspezifischer Mitarbeiterqualifikation – etwa im interkulturellen oder sprachlichen, aber auch im kaufmännischen Bereich – in Ländern, die einen hohen Spezialisierungsgrad auf das Auslandsgeschäft erfordern, wie z. B. in der Region Nah- und Mittelost / Nordafrika, üblicherweise viel höher, wie dies die Zahlen für die Weiterbildung im Inland zeigen. Bei der Weiterbildung ausländischer Mitarbeiter in technischer Hinsicht gilt es zudem zu berücksichtigen, dass in weniger entwickelten Regionen wie Südostasien oder Afrika geringere Anforderungen an die einheimischen Beschäftigten gestellt werden, weil deren Aufgaben nicht unbedingt eine höhere Qualifizierung erfordern. Bei der länder- und regionenspezifischen Mitarbeiterqualifizierung sind daher noch ungenutzte Qualifizierungspotentiale erkennbar, die für den Erhalt und die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen im veränderten globalen Umfeld nutzbar gemacht werden können.

Damit konzentrieren sich die deutschen Unternehmen bei ihren Qualifizierungsmaßnahmen primär auf Deutschland. Sie tragen erheblich dazu bei, den großen Wettbewerbsvorteil Deutschlands auf den Weltmärkten, die hohe Qualifizierung der Mitarbeiter, erfolgreich einzusetzen und weiter auszubauen. Der im Ausland erheblich geringer eingeschätzte Qualifizierungsbedarf mag mit geringeren Anforderungen an die Mitarbeiter aufgrund der dort vorhandenen niedrigeren Fertigungstiefe zusammenhängen. Zu fragen ist dennoch, ob in der Mitarbeiterqualifizierung im Ausland noch ungenutztes Potential liegt, nimmt man als Benchmark den hohen Weiterbildungsbedarf, den die Unternehmen für ihre Mitarbeiter im Inland sehen.
Die zunehmende Bedeutung qualifizierten Personals im Ausland als Grund für die Tätigung von Auslandsinvestitionen lässt jedoch erwarten, dass der Trend zu einer bessere Nutzung dieses Potentials stärker wird: Qualifikation wird von den Unternehmen zunehmend gezielt als Wettbewerbsvorteil auch im Ausland ausgespielt.